在中国突起的21世纪最初10年,治理时尚令人目迷五色,有如街道上的流行色一样在不停变换.所谓时尚,必需要有行业性的关注,而且会构成必定数目的跟进,过一段时光则会沉静.假如一个时尚可能长期风行下去,那就不再是时尚.依照这种尺度权衡,这10年形成时尚的管理景象,有对履行力的寻求、中国式管理、流程再造、蓝海战略、基业长青、精益管理、策略定位和市场定位、中心竞争力、均衡计分卡、学习型组织、服务外包、低碳制作等等.引领时尚的,都是景色一时的著名人物,除实践界那些提出流行模式的学者外,时尚的推手是管理征询者,如哈默跟钱皮 、柯林斯 、圣吉 等等.站在时尚前列的弄潮儿,则是有名公司的创业者或领头人,如稻盛和夫、韦尔奇、乔布斯等等.媒体的火上浇油,对时尚起着放大效应,使各种管理时尚看起来更为刺眼.本文以流程再造、核心竞争力、平衡计分卡、学习型组织四个时尚为代表,用来窥测管理时尚在中国的动向.
流程是个老概念,而流程再造成为时尚,是从1993年哈默和钱皮出版《公司再造：企业管理革命的宣言》开端的.一时间,再造之风刮遍世界.此时,正值中国进入”胆子再大一些,步子再快一点”的增加时期,所以,得到中国企业的疾速跟进.比较典范的,是海尔团体于1998年9月开始的以市场链为纽带的业务流程再造.这一再造的效果是比拟显著的,按照当时的报道,海尔由此实现了流动资金的零贷款.尔后,、蒙牛集团等企业,也纷纭开展企业再造名目.以中国电信为例,按照媒体报道所言,2001年以来,先落后行了客户管理、产品管理、网络打算建设、网络运行保护、战略管理、财务管理与人力资源管理七大流程的重组和再造.不少学者 还写了针对中国的流程再造专著.大量的中小企业,在2001年前后,普遍发展了形形色色的流程再造运动.
然而,跟着再造活动在中国的推广,相称多的再造并未收到预期的显明后果,有的甚至落入灾害的深渊,其中失败最惨的是实达电脑公司.所以,流程再造在中国一登场,就毁誉参半.流程再造的实行效果,也远远达不到哈默和钱皮所说的”彻底变更”和”明显进展”.不外,经由流程再造的中国企业,大局部或多或少都有一定的改良.尤其是长期效益不佳的国有企业和事业单位,如大批国有煤炭企业、公破病院等,通过流程再造,加速了它们向市场化方向的发展.
中国的这种流程再造,与美国兴起的流程再造已经有了很大不同.在美国,流程再造是针对迷信管理和科层制造成的分工细致、阔别顾客、反映过慢、技术至上等问题,而中国的流程再造,是要解决本来的规划体制下不讲效益、官僚习惯等问题.简略说,美国的流程再造,是在完美的市场体制下增强企业对顾客的回应和服务能力,中国的流程再造,是在体制转轨中形成面向市场的竞争能力.前者是以顾客为核心,后者是以企业自身为中央.这一时尚的流行,对加速中国企业向市场的转轨具备一定的积极作用.实际上,对中国企业来说,不是”再造”,而是”新建”,不论叫不叫再造,相当多数企业尤其是国企,都在1990年代以后面临着向市场转轨的变化,再造与转型重合.所以,随着市场经济在中国的建立,在2001年以后几年,再造运动在中国逐步由热变冷,即便还有再造,也已经成为企业经营中的常务而不是运动式的热潮.
核心竞争力概念是由印度裔学者普拉哈拉德于1990年代提出的.只管在西方它与流程再造简直同步,但在中国,它的流行要晚于流程再造,大体上,是在2001年当前才引起了较多的关注,到2005年以后,对于核心竞争力的文章和报道敏捷增添,而且到当初还没有降温的趋势.之所以核心竞争力要比流程再造晚一步,实际上是由它们的内涵不同造成的.不流程的健全,就基本谈不上核心竞争力；而随着流程的调剂,企业实现了面向市场的转型,这时核心竞争力才会引起企业引导人的器重.
按照普拉哈拉德的说法,核心竞争力属于企业整合常识和技巧所形成的特征,是一种不能拷贝、难以模拟、属于特定企业、可以带来顾客价值的综合才能.中国企业对核心竞争力的追求,是出于造成竞争上风的内在需要.同流程再造不一样的是,核心竞争力在中国企业并未像流程再造那样形成跟风式的浪潮,而是一种水面下的潜在涌动.但凡强调核心竞争力的企业,往往是在发展战略中碰到了迷惑,应用波特的五力模型或者运用SWOT剖析法难以确认本身优势时,试图通过对核心竞争力确实认和培育来推进企业的发展.所以,流程再造多是企业经营呈现重大问题,尤其是面临并购重组时采取的手腕,而核心竞争力的培养多是经营状态较好的企业为将来进行的筹备.流程再造是下重药,核心竞争力是练耐力.作为一种时尚,核心竞争力在中国尚未退潮,而且有改变为长久追求的偏向.
但是,中国企业所说的核心竞争力,同普拉哈拉德的原意有所不同.在中国,人们普通把领有专利技巧、自主知识产权和着名品牌看做核心竞争力的表示.除了理论界在核心竞争力的研究上重视知识论角度的分析外,实践范畴说到核心竞争力往往是从盘踞的领先位置入手的.所以,中国所说的核心竞争力,往往达不到”不能拷贝”和”难以模仿”的水准,只是强调技术当先和知识自有.这不能责备中国企业不清楚,而只能看做现实状况不容许.因为如果按照普拉哈拉德的标准来衡量,哪怕是非常优良的中国企业,能够到达者实属常见.但中国企业又不情愿屈居人后,所以只能冤屈一下普拉哈拉德.
平衡计分卡在中国的崛起,要比核心竞争力更庞杂一些.1992年,美国会计师卡普兰提出了平衡计分卡.但这一战略工具在西方成为流行时尚,是在1996年卡普兰和诺顿出版《平衡计分卡 化战略为举动》这本书之后.这一次,中国的跟进相称快捷,就在卡普兰出版这本书的同时,中国的企业就开始引进和推广这一战略工具.1996年,得到卡普兰受权的博意门咨询公司在中国实施了首个平衡计分卡项目.2001年以后,平衡计分卡开始在越来越多的中国企业得到利用.而且在这种运用中,中国企业还增加了本人的调整和发明.例如,2003年,华润集团以平衡计分卡的理念为基准,树立了他们的6S管理系统.在中国企业推广平衡计分卡的同时,卡普兰还数次来中国报告,为这一工具在中国的生根开花助力.
但是,因为中国与美国的国情差别,推广平衡计分卡也有所不同.卡普兰强调,平衡计分卡是一种战略工具,它的主要用处是要解决企业运行中绩效管理和战略目的的脱节问题.但在中国,平衡计分卡主要用来进行绩效考核.按照卡普兰自己的估量,推行平衡计分卡的企业,半数以上都未能真正施展它的作用,其中一个重要起因,就是把平衡计分卡当作绩效测评的指标体制.而中国的企业,多数偏偏就是这么做的.不仅企业这么做,甚至包含中国的教科书,也按照这种思路来懂得平衡计分卡.比方,在中国有着广泛影响的教育部推举教材《管理学》 ,尽管对平衡计分卡有较正确的先容,但在内容部署上仍旧把它放在绩效评估章节.现实中真正把平衡计分卡与战略严密联合起来的中国企业更为少见.所以,平衡计分卡在中国,更多地是作为改进绩效测评的详细办法,使其失去了战略衡量作用.不过,即使与战略没有连接,单纯从绩效考察着眼,平衡计分卡也有积极意义,尤其是它关注长期效益以及学习成长,使中国企业在推广过程中或多或少地克服了以往绩效评价中过于关注短期效益、关注财务状况的偏失.在一定意义上,平衡计分卡在中国,是此前各种流程与绩效管理方法的综合增强版.
学习型组织在中国事传播最广也最为速决的管理时尚之一.在西方,学习型组织的概念涌现较早,从1978年阿吉里斯与舍恩合著《组织学习》开始,其理论研究就已经走向成熟.但是,在西方,学习型组织并未形成流行性时尚.自从1990年彼得 圣吉发表《第五项修炼》之后,它才在企业中蔚然成风.1994年,《第五项修炼 学习型组织的艺术与实际》从台湾传到大陆,有了简体中文版.此后,组织学习的高潮就在中国迅速扩展开来,这本书仅仅上海三联书店一个版本,就重印40屡次,发行近70万册.有许多公司,给员工人手一本.尤其是在中共高层发出提倡以后,学习型组织在中国几乎无所不在.不仅是企业要创建学习型组织,而且全部社会要创建学习型机关、学习型单位、学习型社区和学习型村民小组等等,始终扩大到创立学习型社会,2010年2月,中共中心还提出推进学习型党组织建设,这一时尚至今还在流行.在这一传布过程中,圣吉自己也多次来华,自从2002年9月圣吉首次来华报告后,他仿佛对中国情有独钟,有时一年来两次,又是论坛又是对话,大讲特讲他的修炼术.
作为一种影响极广的管理时尚,学习型组织在中国的本土化也最彻底,各种文件、领导讲话等等,几乎都把这种特定意思的学习说明为中国式的学习.所以,这一时尚在中国更像以往的整风学习、思惟教导方式改良版,几乎失去了追求组织与个人协调共进的原来意义,多多少少变成了一种灌注上级用意、提高低级虔诚度和踊跃性、加强全局观点的传统学习方式,混杂了团队学习和个人学习的差异,多少乎没人能说清通过团队学习实现个人价值的逻辑,依然立足于晋升个人能力就能够为组织做出更多奉献的传统观点 .不过,由于圣吉的思维究竟有阿吉里斯等人的理论垫底,《第五项修炼》毕竟贯衣着个人独立性创造性的培育,供给了隐性知识显性化、个人知识团队化的实现门路,所以,在中国的组织学习浪潮中,对以往的灌输和填鸭方法有所改进,对个人依靠于组织的状况有所弱化,也在一定水平上使相干组织留神到了知识转化问题,存在改进传统学习的作用.但是,”双环学习”的反思,”纯熟性无能”的战胜,基础上没有实现.
管理时尚还有很多,上述四种时尚可以概括出10年来的大体走向.流程再造以及对执行力的关注 ,都同制造大国的事实有关,其内涵是试图依据中国的实际,进一步进步制造效力和企业效益.而改革现有组织框架的尽力胜利者未几,战略定位的掌握性不大,于是,企业往往着重于对竞争力的追乞降对绩效的考量,以及如何提高员工的能力和士气,形成自己的优势.上述来自西方的管理时尚,在中国的流行进程中都掺杂糅合了更多的中国因素,使它们已经变成一种中国式的时尚.”欧美范儿”是一种橱窗中服装模特的姿势,走到大巷上就变成了中西混搭.
同20世纪90年代比拟,近10年的管理时尚有了一个很大变更,即企业自主性的增长.上个世纪,时尚是由政府引领的,红头文件和首长讲话往往是时尚走向的指南.一旦流行什么,全国几乎清一色.而市场体制攻破了政府指令和号令的”配给”模式,使时尚变成了企业的自身追求.这10年的时尚往往是企业自身动员并跟进的.除了学习型组织有着官方的动员背景外,其余时尚,并不是由官方安排的,而是企业自主的,因而可以说,以往的时尚”步调一致”,而现在的时尚则”刚愎自用”.当然,作为时尚,确定存在模仿和跟风现象,但已经告别了清一色时代.不过,因为市场体系的不成熟,多数企业知识型员工的比例较低,基层管理程度跟不上,所以,固然在全国范畴离别了动员式时尚,但在详细单位中仍然仍是发动式时尚.时尚的能源不在于员工的自发追求,而在于高管的单方向努力.
中国的管理时尚,在推动过程中往往会根据企业的自身须要,对原有因素乃至内涵做出相应的调整.有些时尚,尽管推行者强调原汁原味,但下面的操作过程不可防止会添盐加醋.个别来讲,流行时间越长,时尚中纳入的中国元素就越多.有些时尚,经过较长时间流行,有可能积淀转化为中国特有的企业管理方式.这对丰盛管理学理论研究,不无积极意义.但管理学界在对时尚的纵深研讨上力量不足,往往局限于对时尚的概念化论述,尤其是对时尚的中国化不能拿出逻辑周密的理论性解释,制约着管理学在中国的发展.
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